Daniel Obajtek: Lotos bez Orlenu nie miałby przyszłości

Daniel Obajtek: Lotos bez Orlenu nie miałby przyszłości
Fot. Adobe Stock. Data dodania: 20 września 2022

- Wytypowaliśmy 150 lokalizacji, w których docelowo mogą powstać punkty ładowania, natomiast do końca 2019 roku chcemy postawić ich ok. 50, tak by możliwe było przejechanie całej Polski pojazdem elektrycznym, ładując go na stacjach Orlen - mówi w obszernym wywiadzie dla WNP.PL Daniel Obajtek, prezes największej polskiej firmy. - Obecnie dużo inwestujemy w modernizację i rozwój naszych obiektów na wszystkich rynkach, stawiamy m.in. na nowe innowacyjne formaty gastronomiczne - dodaje

  • W ocenie Daniela Obajtka, do tej pory brakowało determinacji, żeby wykonać jakikolwiek krok w kierunku konsolidacji PKN Orlen i Grupy Lotos.
  • Jego zdaniem połączenie obu firm nie musi oznaczać zwolnień, a najbardziej zyskają na nim Lotos i Pomorze.
  • Finalizacja transakcji będzie wymagała ponownej weryfikacji założeń i celów strategicznych z punktu widzenia silniejszego niż do tej pory podmiotu.

W jaki sposób udało się panu w tak krótkim czasie osiągnąć tak spektakularne wyniki finansowe w Enerdze? Czy możemy spodziewać się równie spektakularnych wyników w PKN Orlen?

- Wielokrotnie podkreślałem, że najlepsze efekty przynosi aktywne zarządzanie najważniejszymi procesami w spółce. Naturalnie do tego potrzebna jest odpowiednia i zdeterminowana kadra, otwarta na nowe wyzwania i, nie ma co ukrywać, ciężka praca. Jestem zwolennikiem upraszczania struktur korporacyjnych, tak aby zarząd miał pełen dostęp do najważniejszych części biznesu i mógł nimi skutecznie kierować. W ramach grupy Energa funkcjonowały 44 spółki, które nie miały określonego obszaru kompetencji, blokowały się wzajemnie, zabierały sobie pracowników, zamiast ze sobą współpracować. To udało nam się zmienić poprzez optymalizację liczby podmiotów, w których dublowały się pewne zadania. Nie chodzi tutaj o zmniejszenie liczby zarządów i prezesów, to żadne oszczędności. Naszym celem było udrożnienie i uszczelnienie pewnych procesów, które powodują, że firma zaczyna działać na pełnych obrotach. W przypadku Orlenu sprawa jest o tyle łatwiejsza, że spółka jest w dobrej kondycji. W ostatnich latach w osiąganiu dobrych wyników zdecydowanie pomogła m.in. polityka rządu i uszczelnienie szarej strefy. Zidentyfikowaliśmy jednak wiele mechanizmów, które można i należy poprawić. I będziemy to robić.

Jako prezes Energi uznał pan, że znaczna część podpisanych wcześniej przez tę firmę umów zakupu tzw. zielonych certyfikatów była nieważna. Czy w PKN Orlen również podpisywane wcześniej kontrakty są przedmiotem pana analizy?

- To naturalne, że przyglądamy się i analizujemy kontrakty, które zostały wcześniej zawarte przez PKN Orlen, przede wszystkim pod kątem ich efektywności i potencjalnych korzyści dla spółki. W przypadku Energi, decyzja o uznaniu 150 umów podpisanych z farmami wiatrowymi za nieważne nie zapadła dzień po objęciu przeze mnie stanowiska prezesa spółki. Poprzedzona była szeregiem analiz prawnych i weryfikacją dokumentów. Tak właśnie rozumiem odpowiedzialne zarządzanie.



Głośno było po objęciu przez pana funkcji prezesa PKN Orlen o wymianie znacznej liczby dyrektorów i przedstawicieli zarządów spółek zależnych koncernu. W czym lepsze są osoby, które ich zastąpiły? Charakteryzują się większą wiedzą, doświadczeniem, ambicją, są młodsze, bardziej przebojowe?

- Każdy zarząd ma prawo dobierać współpracowników według własnych potrzeb i oczekiwań. Oczywiście na pierwszym miejscu zawsze stoi interes firmy. Nie ukrywam, że moje tempo pracy jest wyjątkowo intensywne. Nie boję się kolejnych wyzwań i patrząc na zrealizowane do tej pory zadania, stawiam na skuteczność w działaniu. Tego oczekuję również od moich współpracowników. Do tej pory nie zauważyłem żadnego spowolnienia, zaniedbania czy problemów w funkcjonowaniem firmy z powodu zmian kadrowych. Wręcz przeciwnie udało się zainicjować czy usprawnić wiele procesów, które do tej pory były troszkę zaniedbywane. Najlepszym przykładem jest podpisanie listu intencyjnego w sprawie przejęcia Grupy Lotos. Temat konsolidacji sektora naftowego podnoszony był przez kolejne zarządy na przestrzeni ostatniej dekady, zabrakło jednak determinacji, żeby wykonać jakikolwiek krok w tym kierunku.

W których obszarach widzi pan największe potencjalne korzyści z połączenia z Grupą Lotos? Nieoficjalnie wiadomo, że np. swapy paliw pomiędzy Orlenem i Lotosem w poszczególnych regionach kraju blokowane były do tej pory właśnie przez płocki koncern.

- Wielokrotnie podkreślałem, że już zidentyfikowaliśmy wiele takich obszarów, a myślę, że każdy kolejny etap procesu przybliży nas do znalezienia następnych synergii. Obecnie Lotos, w działalności produkcyjnej, bazuje wyłącznie na aktywach rafineryjnych. Jeśli cały świat idzie w kierunku rozwoju elektromobilności, to jaka w tym kontekście będzie przyszłość Lotosu? Z kolei PKN Orlen stawia na chemię i petrochemię, inwestuje w nowe i modernizuje istniejące aktywa. Po przejęciu profil działalności całej nowej grupy będzie bardziej zdywersyfikowany, co oznacza głębszą optymalizację i efektywność produkcji. Zapewniam, że wszystkie decyzje podejmowane po przejęciu będą uwzględniały zarówno czynnik ekonomiczny, jak i społeczny.

Czytaj również Daniel Obajtek: Orlen na pewno nie stanie się Lotosem.

Związki zawodowe działające w PKN Orlen dały panu na wstępie duży kredyt zaufania. Czy równie dobrych relacji oczekuje pan ze związkowcami Grupy Lotos? Czy doszło do skutku spotkanie, które - jak wynika z naszych informacji - proponował pan przedstawicielom strony społecznej Lotosu?

- Podtrzymujemy deklarację, że proces przejęcia przez PKN Orlen kontroli kapitałowej nad Grupą Lotos odbędzie się w sposób przejrzysty i transparentny. Chcemy, by wszyscy otrzymywali pełną informację o naszych zamierzeniach czy decyzjach z poszanowaniem ich praw i oczekiwań. Jesteśmy otwarci na konstruktywny dialog z każdą z zainteresowanych stron.

Czytaj też Daniel Obajtek da podwyżki pracownikom Orlenu.

Czy pracownicy Lotosu mogą liczyć na gwarancje zatrudnienia i zrównania średniego poziomu wynagrodzeń, który obecnie w PKN Orlen jest przeciętnie o kilkanaście procent wyższy?

- Chcę zapewnić, że naszą intencją jest wzmocnienie Grupy Lotos i PKN Orlen, a nie ich deprecjacja. Połączenie obu firm nie musi oznaczać zwolnień. W Lotosie pracują wysokiej klasy specjaliści w branży, którzy są nam potrzebni. I to Lotos, a także Pomorze będą największymi beneficjentami tej transakcji ze względu na planowane inwestycje. Większa i bardziej złożona, ale wciąż efektywna grupa kapitałowa, oznacza przecież nowe inwestycje czy większe zamówienia, a co za tym idzie - nowe miejsca pracy w regionie.

PKN Orlen zapowiada jedynie przejęcie udziałów Skarbu Państwa w Lotosie, ale minister energii Krzysztof Tchórzewski twierdzi, że docelowo powinno dość do pełnej fuzji obu podmiotów. Czy może pan rozwiać wątpliwości w tej kwestii?

- Konsekwentnie realizujemy zapisy listu intencyjnego i to jest nasz aktualny scenariusz. W perspektywie długoterminowej możliwe są różne rozwiązania i na bieżąco je analizujemy. Jednak obecnie koncentrujemy się na krótszej perspektywie. Mamy do czynienia z czasochłonnym i skomplikowanym procesem. A sam harmonogram jest wyjątkowo napięty, tak że jego dotrzymywanie do tej pory samo w sobie jest dużym sukcesem i wymaga od nas znacznego zaangażowania. Na tym etapie kluczowa będzie decyzja regulatora dotycząca przejęcia. Później trzeba będzie przejść przez szereg czynności korporacyjnych, pozagiełdową transakcję ze Skarbem Państwa i wreszcie ogłoszenie wezwania. W takim scenariuszu 66 proc. kontroli korporacyjnej nad Grupą Lotos udałoby się uzyskać w III kwartale 2019 roku. Tak jak wspomniałem, wszystko będzie jednak uzależnione od regulatora rynku, w tym przypadku prawdopodobnie Komisji Europejskiej.



Czy powstały w wyniku tak przeprowadzonej konsolidacji podmiot powinien działać pod zupełnie nową nazwą czy zachować którąś z istniejących? Gdzie powinna znaleźć się jego siedziba?

- Zdajemy sobie sprawę, że temat przejęcia w polskim sektorze naftowym budzi i będzie budził wiele emocji. Dlatego jeszcze raz z całą mocą zapewniam, że intensywnie pracujemy, aby wyciągnąć z całej transakcji maksymalne korzyści. Zarówno dla Orlenu i Lotosu, jak i regionów, w których obie firmy funkcjonują. Lotos jest silnie zakorzeniony na Pomorzu, ma tam swoją historię, płaci podatki, zapewnia miejsca pracy. Tego na pewno nie będziemy zmieniać, bo nikomu takie działania nie służą. Z kolei Orlen to najcenniejsza marka w Polsce warta obecnie 4,7 mld zł, największy pracodawca w regionie, a jednocześnie firma, która gros wydatków na cele społeczne przeznacza właśnie na rzecz Płocka. Będziemy szukać takiego rozwiązania dla formalnego połączenia obu spółek, które nie będzie stało w sprzeczności z ich obecną pozycją regionalną czy wizerunkową.

Czy nie obawia się pan, że w efekcie konsolidacji PKN Orlen zostanie osłabiony, a nie wzmocniony, bo w wyniku decyzji regulatora będzie musiał sprzedać część posiadanych aktywów, takich jak stacje paliw, bazy paliw itp.?

- Jest za wcześnie, żeby przesądzać, jaka będzie decyzja regulatora rynku. Jestem optymistą, bo od początku jestem w procesie i wiem, że niesie on za sobą przede wszystkim korzyści dla zaangażowanych stron, a także dla rynku i ostatecznie dla konsumentów. W odniesieniu do stacji paliw trzeba zaznaczyć, że Orlen już od dawna koncentruje się na jakości i poszerzaniu zakresu oferowanych usług, a nie na liczbie obiektów. Wynika to z trendów rynkowych i oczekiwań konsumentów. Nie chciałbym na tym etapie komentować wpływu decyzji regulatora, której jeszcze nie ma, na działalność Orlenu, bo jest to trochę wróżenie z fusów. W każdym razie przyjmuję, że każde działanie aktywizujące rynek detaliczny w Polsce będzie miało pozytywny wpływ również na nasz biznes.

W niektórych segmentach rynku, takich jak asfalty czy paliwa lotnicze, połączenie z Lotosem stworzyłoby w praktyce monopol. Jak uniknąć związanych z tym problemów?

- Na straży konkurencyjności rynku stoją regulatorzy - zarówno krajowy, jak i europejski. Naszą intencją jest przeprowadzenie procesu z poszanowaniem prawa i zasad rynkowych, dlatego podporządkujemy się finalnej decyzji regulatora.

Jak wygląda kwestia terminów związanych z procesem konsolidacji? Czy może pan potwierdzić, że do końca czerwca br. planowane jest zgłoszenie wniosku o koncentrację w Komisji Europejskiej? Czy pozwoli to dotrzymać pierwotnie deklarowanego terminu na całe przedsięwzięcie?

- Działamy zgodnie z założonym harmonogramem. Obecnie trwa proces due diligence w gdańskiej spółce, który stanowi kolejny etap po podpisaniu listu intencyjnego. Finalny czas przejęcia uzależniony jest jednak od terminarza decyzji regulatorów. Istnieje kilka warunków, które muszą zostać spełnione, by postępowanie w ogóle mogło się toczyć. Pierwszym jest zmiana ustawy o zasadach zarządzania mieniem państwowym z 2016 r. Po drugie nie do końca wiemy, jak potoczą się kwestie związane z wymogami prawa antymonopolowego. Tu kluczowe będą interakcje na linii Komisja Europejska - UOKiK, a prognozy co do przebiegu tej części sprawy są mocno spolaryzowane. Jedni wróżą oddanie sprawy UOKiK, inni - że KE będzie chciała samodzielnie zdecydować w tej kwestii. Jest to związane z koncentracją na rynku - zarówno w odniesieniu do liczby stacji, jak i łącznej wielkości sprzedaży obu podmiotów oraz obsługiwanych rynków. Dla skutecznego połączenia obu firm niezbędne będzie też uzyskanie zgód na poziomie korporacyjnym.

Jakie kierunki inwestycji uważa pan za najbardziej perspektywiczne po zakończeniu procesu konsolidacji? Kiedy można się spodziewać uaktualnienia bądź opracowania nowej strategii koncernu?

- Zarówno Orlen, jak i Lotos są spółkami giełdowymi prowadzącymi transparentną komunikację z rynkiem. Nie chciałbym zatem informować o naszych strategicznych planach za pośrednictwem mediów, o każdej naszej decyzji informujemy rynek w stosownych komunikatach. W Orlenie trwają prace nad aktualizacją wizji strategicznej na kolejne lata, które będą uwzględniały nasze plany akwizycyjne. Niewątpliwie jednak finalizacja transakcji będzie od nas wymagała ponownej weryfikacji założeń i celów z punktu widzenia silniejszego niż do tej pory podmiotu.



Austriacki OMV tylko w 2018 roku przeznaczył ponad 2 mld dolarów na akwizycje w segmencie upstream. Wielu ekspertów ocenia, że teraz jest najlepszy moment na tego typu inwestycje. Tymczasem PKN Orlen od 2016 roku nie dokonał żadnego nowego zakupu w obszarze wydobycia. Czy w 2018 roku to się może zmienić?

- Przyjęta strategia „ostrożnej kontynuacji” w obszarze wydobycia pozwala nam na elastyczne reagowanie - ograniczanie bądź zwiększanie wydatków inwestycyjnych - w zależności od sytuacji na rynku ropy i gazu. Obecnie źródła budowy wartości w tym segmencie upatrujemy w kontynuacji na najbardziej perspektywicznych projektach. Dotyczy to zarówno Polski, jak i Kanady. Nie można nam zarzucić jednak bierności w tym zakresie - odnotowujemy sukcesywny wzrost w odniesieniu do dziennej produkcji czy bazy zasobów własnych, co jest naszym długofalowym celem. Oczywiście na bieżąco monitorujemy ten rynek pod kątem możliwości ewentualnego rozwoju.

Czy możliwa jest ekspansja PKN Orlen na kolejne rynki europejskie poza Czechami, Niemcami i Litwą? Jakie kierunki i jakiego rodzaju działalność mogłyby wchodzić w grę?

- Obecnie doskonale radzimy sobie na wszystkich rynkach macierzystych, co odzwierciedlają osiągane przez grupę Orlen wyniki. Widzimy potencjał do rozwoju zarówno organicznego, jak i poszerzania sieci. Monitorujemy sytuacje w tym zakresie i podejmujemy adekwatne decyzje, czego najlepszym przykładem są realizowane na przestrzeni ostatnich lat akwizycje na rynku czeskim czy niemieckim. Obecnie dużo inwestujemy w modernizację i rozwój naszych obiektów na wszystkich rynkach, stawiamy m.in. na nowe innowacyjne formaty gastronomiczne, które doceniają zarówno klienci, jak i niezależni eksperci. Testujemy możliwości w zakresie paliw alternatywnych zgodnie z rządową strategią w kierunku rozwoju elektromobilności. Nie wątpię, że poradzilibyśmy sobie również na innych rynkach europejskich, natomiast obecnie zależy nam na maksymalnym wykorzystaniu potencjału obecnych aktywów w sieci detalicznej.

Czy połączony podmiot rzeczywiście będzie w stanie skutecznie konkurować z największymi firmami w branży? Na rozwoju jakiej firmy taki podmiot powinien się wzorować?

- Za wcześnie na takie deklaracje. Przykłady budowy dużej spółki paliwowej, która efektywnie rywalizuje z zagranicznymi konkurentami, ale przede wszystkim zapewnia bezpieczeństwo energetyczne swojego kraju, można mnożyć. Chodzi np. o węgierski MOL, norweski Equinor (jeszcze niedawno Statoil), włoskie ENI, austriackie OMV. Również francuski Total, który stał się firmą z pierwszej dziesiątki największych na świecie w przemyśle naftowo-gazowym, obecną na prawie wszystkich etapach łańcucha wartości branży. Trzeba jednak brać pod uwagę, że to są konsolidacje z dalszej przeszłości. Dziś funkcjonujemy w zupełnie innych, bardziej wymagających i konkurencyjnych warunkach. Dlatego będziemy raczej dostosowywać się do otoczenia na bazie własnych analiz i doświadczeń. Na pewno nie brakuje nam kompetencji w tym zakresie.

W jaki sposób PKN Orlen chce włączyć się w rewolucję elektromobilności? Czy da się nie stracić, a zyskać na spadku popytu na tradycyjne paliwa?

- Elektromobilność i szerzej napędy alternatywne to - obok pojazdów autonomicznych i współdzielenia - kluczowe trendy we współczesnej motoryzacji. Nie ma od nich odwrotu, choćby z uwagi na zaostrzające się przepisy środowiskowe. Doskonałym przykładem jest dyskutowana ostatnio opłata emisyjna, która ma być wykorzystywana między innymi do wspierania rozwoju elektromobilności. Zdajemy sobie z tego sprawę, dlatego niedawno ogłosiliśmy rozszerzenie naszego programu pilotażowego w zakresie stacji szybkiego ładowania samochodów. Łącznie wytypowaliśmy 150 lokalizacji, w których docelowo mogą powstać punkty ładowania, natomiast do końca 2019 roku chcemy postawić ich ok. 50, tak by możliwe było przejechanie całej Polski pojazdem elektrycznym, ładując go na stacjach Orlen. Nie zapominajmy też, że już dziś jesteśmy dużym wytwórcą energii. Posiadamy również nowoczesną petrochemię, która może produkować na potrzeby przemysłu motoryzacyjnego opartego o paliwa alternatywne. Są to dla nas bardzo istotne szanse rozwojowe. Warto też pamiętać, że przystosowywanie sieci detalicznej do sprzedaży paliw alternatywnych jest zapisane w naszej strategii i już teraz obejmuje nie tylko ładowarki elektryczne, ale też choćby wodór w Niemczech czy CNG w Czechach. Na wszystkich rynkach, gdzie jesteśmy obecni, zbieramy doświadczenia i przygotowujemy się do tego, by we właściwym momencie zająć silną pozycję w tym obszarze.

Z prognoz Międzynarodowej Agencji Energetycznej wynika, że w perspektywie 2040 roku najbardziej dynamicznie rosnąć będzie zużycie ropy w przemyśle petrochemicznym. Czy Orlen pracuje nad długofalowymi planami rozwoju działalności w tym segmencie?

- Wydłużanie łańcucha wartości w petrochemii i integrowanie aktywów należą do naszych podstawowych założeń strategicznych. Stąd też znaczące inwestycje w instalacje polietylenu w czeskim Litvinovie czy metatezy w Płocku. Oczywiście doskonale zdajemy sobie sprawę z globalnych trendów i przesunięcia strumienia przychodów z rafinerii w stronę petrochemii czy choćby rosnącego znaczenia produktów specjalistycznych. Obecnie pracujemy nad aktualizacją strategii i oczywiście będziemy uwzględniać w niej to, co dzieje się w naszym otoczeniu rynkowym i odpowiadać na wyzwania, jakie pojawią się przed naszą branżą w przyszłości.



Z czego wynikają ciągłe problemy z infrastrukturą produkcyjną należącą do grupy Orlen w Czechach? Pożary, awarie i eksplozje zdarzają się tam znacznie częściej niż w zakładach w Polsce i na Litwie. Czy możliwe jest, że to celowe działania mające zniechęcić Orlen do inwestowania w tym kraju?

- Daleki jestem od teorii spiskowych w tym zakresie. Z perspektywy grupy Orlen kluczowe było skuteczne przeciwdziałanie negatywnym skutkom tych incydentów. To się udało. Działając w branży produkcyjnej, nie uciekniemy od tego typu przypadków. Mogę jedynie zapewnić, że robimy wszystko, aby takie sytuacje nie tylko ograniczać, ale zupełnie wyeliminować.

Jak układa się współpraca z czeskimi władzami i urzędami, jakie są wasze plany w stosunku do czeskich aktywów?

- Obecnie czekamy na decyzję Czeskiego Banku Narodowego w sprawie uzasadnienia ceny, którą zaproponowaliśmy w przymusowym wezwaniu na akcje czeskiej spółki. Osiągnięcie pełnej kontroli nad Unipetrolem jest kluczowe z punktu widzenia wykorzystania synergii w ramach grupy Orlen. Do tej pory my byliśmy głównym pomysłodawcą, realizatorem i inwestorem dla działań rozwojowych zwiększających wartość spółki. Korzyści, w tym finansowe, czerpali już jednak wszyscy akcjonariusze. Nie zawsze jednak interes właściciela i akcjonariuszy mniejszościowych był zbieżny. To hamowało pewne niezwykle potrzebne procesy. Patrząc globalnie, jeśli uda się sfinalizować tę transakcję, zyska na tym nie tylko PKN Orlen, ale także czeska gospodarka.

W 2017 roku udział ropy spoza Rosji w przerobie PKN Orlen był po raz pierwszy wyższy niż Grupy Lotos, która nacisk na dywersyfikację dostaw zaczęła kłaść nieco wcześniej, bo już w 2015 roku. Jaki powinien być docelowy udział ropy z innych kierunków niż wschodni?

- Faktycznie dużo się w tym zakresie zmieniło, bo jeszcze w 2013 r. ropa rosyjska stanowiła 95 proc. przerabianego surowca, teraz to już tylko 70 proc. Obecnie właściwe zbilansowanie portfela gatunków ropy i kontraktów to podstawa. Tylko w ten sposób można skutecznie łączyć bezpieczeństwo i ciągłość dostaw z elastycznością handlową. Stawiamy na dalszą dywersyfikację. Naturalnie bierzemy pod uwagę czynniki technologiczne, czyli konieczność przetestowania każdego gatunku na naszych instalacjach. Przestawienie się na inne opcje w tym zakresie to proces czasochłonny, wymagających złożonych analiz. Nie możemy tego obejść. Możliwa jest natomiast intensyfikacja działań w zakresie testów i to już jest z mojej inicjatywy realizowane.

Czy w grę wchodzi podpisywanie kontraktów terminowych z kolejnymi dostawcami, np. z USA bądź Iranu, czy też dywersyfikacja w dalszym ciągu będzie opierać się głównie na umowach spotowych?

- Proces kontraktacji surowców determinuje wiele czynników, jak opłacalność produkcji czy możliwości logistyczne. Ważne są też relacje międzynarodowe, szczególnie dziś, kiedy konflikty i napięcia geopolityczne mocno oddziałują na rynki surowców. My musimy zadbać przede wszystkim o pewność i bezpieczeństwo dostaw do naszych instalacji w ramach grupy Orlen. Działamy tak, aby pozyskać dobry jakościowo surowiec w optymalnej cenie.
×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu

Podaj poprawny adres e-mail
W związku z bezpłatną subskrypcją zgadzam się na otrzymywanie na podany adres email informacji handlowych.
Informujemy, że dane przekazane w związku z zamówieniem newslettera będą przetwarzane zgodnie z Polityką Prywatności PTWP Online Sp. z o.o.

Usługa zostanie uruchomiania po kliknięciu w link aktywacyjny przesłany na podany adres email.

W każdej chwili możesz zrezygnować z otrzymywania newslettera i innych informacji.
Musisz zaznaczyć wymaganą zgodę

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: Daniel Obajtek: Lotos bez Orlenu nie miałby przyszłości

NEWSLETTER

Zamów newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu.

Polityka prywatności portali Grupy PTWP

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!