Przedsiębiorstwa się przeobrażają. Po to, by nadążać za wymaganiami rynku, by zwiększyć konkurencyjność, budować wizerunek, działać nowocześniej. W działalności każdej firmy są jednak dziedziny, które odpowiednio "dopieszczone", odwdzięczają się szczególnie efektownie.
Czy procesom ogólnie pojętej konsolidacji towarzyszy budowanie wartości? NOWEJ WARTOŚCI dla przeobrażanych przedsiębiorstw?
Więcej niż poprawa
Wydaje się dziś czymś naturalnym - co potwierdzają zresztą liczne konferencje i opracowania - że podczas podejmowania działań optymalizacyjnych w takich obszarach działalności przedsiębiorstw, jak HR, IT czy FK, NOWA WARTOŚĆ staje się wręcz determinantem działań, podstawą podejmowanych decyzji.
Nie miejsce to i czas na ocenę czy analizę NOWEJ WARTOŚCI tych obszarów, jej faktycznego udziału w podnoszeniu konkurencyjności, innowacyjności czy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, a w efekcie wzrostu zyskowności i poprawy wskaźników finansowych.
Miejsce to jednak i z pewnością czas na pytanie, czy jest jeszcze jakiś obszar działalności przedsiębiorstwa, który może znacząco wpłynąć na to, co zwykliśmy nazywać: zwiększaniem potencjału, agregowaniem popytu, korzystaniem z efektu skali, a w efekcie budowaniem naszej NOWEJ WARTOŚCI.
I okazuje się, że odpowiedź na to pytanie jest prosta:
To ZAKUPY!
Czy doceniamy ich rolę? Czy widzimy w nich potencjał? Czy mogą one stanowić o zwiększaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa? Czy ich znaczenie w procesach konsolidacyjnych staje się dzisiaj determinantem działań menedżerów podczas przejęć, fuzji czy innych przekształceń? Czy zakupy zwiększają konkurencyjność polskich przedsiębiorstw?
Wydaje się, że na globalnym rynku zdywersyfikowanych źródeł dostaw, w dobie powszechnego dostępu do internetu i jego technologii oraz zaawansowanych systemów informatycznych odpowiedź na te pytania powinna być twierdząca i oczywista. Rzeczywistość jest jednak inna.
Gdzie tkwi problem?
Z wielu punktów analizy GAP i macierzy usprawnień, którymi chętnie dzielę się w czasie spotkań z menedżerami, chcę zwrócić uwagę na jedno bardzo istotne z punktu widzenia strategii przedsiębiorstw zaniedbanie. BRAK rzeczywistej oceny i zwymiarowania kosztu alternatywnego niepodejmowania decyzji w obszarze optymalizacji procesu zakupowego.
Nie mowa tutaj o teoretycznym/wirtualnym modelu kosztowym, ale o rzeczywistych utraconych korzyściach, które ucieleśniają się w:
- nieuwolnionym cash flow z zawartych długoterminowo, nienegocjowanych koniunkturalnie umów ramowych,
- braku zdywersyfikowanych źródeł dostaw zwiększających ryzyko braku płynności zaopatrzenia core businessu;
- chaosie informacyjnym i komunikacyjnym w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym (w tym w obszarze dostosowania procesów do prawa zamówień publicznych) przedsiębiorstwa, spowodowanym brakiem podstawowych regulacji prawnych oraz narzędzi informatycznych wspierających takie obszary, jak sourcing czy procurement;
- niewspieraniu podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa poprzez długotrwałe procedury wewnętrzne i biurokrację.
Prawdziwa strata, prawdziwy zysk
Przestaje być nam do śmiechu, gdy zamienimy postawione pytania na cyfry i, dajmy na to, w wypadku rocznego budżetu dużej spółki produkcyjnej tylko w zamówieniach niskocennych rzędu setek, ba, nawet 2 mld zł koszt alternatywny oszacujemy na poziomie 1% tej wartości. Nazwijmy naszą stratę! To wartość: 20 mln zł! Czy wspomniane obszary HR, IT czy FK mogą wygenerować krótsze i "lepsze" ROI? Bez wątpienia NIE!
W toczonej dyskusji o NOWYCH WARTOŚCIACH poszukiwanych w różnorakich konstelacjach przeobrażeń polskich przedsiębiorstw ta wynikająca z prostej optymalizacji procesu zakupowego jest prosta i na wyciągnięcie ręki!
Adam Jonczyk Dyrektor Działu Sprzedaży w Marketplanet
KOMENTARZE (0)
Do artykułu: Zakupy budują wartość